Die Illusion der klaren Ursache: Warum monokausale Erklärungen scheitern

# Die Illusion der klaren Ursache: Warum monokausale Erklärungen scheitern

Kaum eine Kategorie des Denkens ist so verführerisch wie die der klaren Ursache. Sie verbindet das Gefühl der Erklärung mit dem Gefühl der Kontrolle und erzeugt damit jene Ruhe, nach der der Verstand in unübersichtlichen Lagen sucht. Wer die Ursache einer Entwicklung benannt hat, glaubt, auf die Entwicklung zugreifen zu können. In linearen Systemen ist dieser Glaube gerechtfertigt. In den komplexen Systemen, in denen Unternehmen, Märkte und Staaten sich tatsächlich bewegen, ist er eine Quelle schwerwiegender Fehldiagnosen. Der folgende Essay greift einen Gedanken auf, den Dr. Raphael Nagel (LL.M.) im zweiten Kapitel seines Bandes KOMPLEXITÄT entfaltet, und versucht, dessen Konsequenzen für die strategische Arbeit weiterzudenken. Er unterscheidet Auslöser, Bedingung und Ursache, er prüft den Rückschaufehler an zwei historischen Fällen, und er mündet in eine schlichte Heuristik, die den praktischen Ertrag des theoretischen Umwegs sichtbar macht.

Die Rückschau als Fälscherin der Kausalität

Die Illusion der klaren Ursache entsteht selten in Echtzeit. Sie entsteht in der Rückschau. Ein Prozess, der sich über Jahre oder Jahrzehnte vollzogen hat, wird, sobald sein Resultat bekannt ist, in eine Erzählung übersetzt, die auf dieses Resultat zuläuft. Faktoren, die zu einem früheren Zeitpunkt ebenfalls wirkten, aber das bekannte Ergebnis nicht unmittelbar vorbereiteten, fallen aus der Darstellung heraus. Was bleibt, ist eine aufgeräumte Kette, in der jedes Glied auf das nächste zu weisen scheint. Die Kognitionsforschung nennt diesen Vorgang Rückschaufehler, und sie hat ihn als eine der robustesten Verzerrungen menschlicher Urteilsbildung dokumentiert.

Diese Verzerrung ist nicht auf Laien beschränkt. Sie betrifft geschulte Beobachter, sie betrifft Aufsichtsgremien, sie betrifft ministerielle Stäbe. Sie ist umso wirksamer, je überzeugender die resultierende Erzählung klingt. Eine Geschichte, die das Ergebnis als unvermeidlich darstellt, erfüllt das Bedürfnis nach Sinn, und dieses Bedürfnis ist stärker als das Bedürfnis nach analytischer Genauigkeit. Wer in strategischen Kontexten arbeitet, muss deshalb nicht nur seine eigene Rückschau prüfen, sondern auch jene seiner Kollegen, Berater und Vorgänger. Ein erheblicher Teil der tradierten Weisheit in großen Organisationen ist rückblickend geglättetes Material, dessen ursprüngliche Vielschichtigkeit der Erzählung zum Opfer gefallen ist.

Die analytische Konsequenz ist unbequem. Wer eine Entwicklung verstehen will, muss sich gegen die narrative Schwerkraft stemmen, die jede Rückschau nach einer einzigen Ursache suchen lässt. Er muss die Faktoren identifizieren, die zu verschiedenen Zeitpunkten relevant waren, auch wenn sie in der späteren Erzählung keine Rolle mehr spielen. Er muss akzeptieren, dass sein Bild weniger geschlossen sein wird als das der dominanten Deutung. Dafür wird es der Sache näherkommen, und Nähe zur Sache ist die Voraussetzung jeder tragfähigen Diagnose.

Der Sowjetzerfall als Prüfstein

Der Zusammenbruch des Sowjetblocks wird heute meist als Geschichte des ökonomischen Versagens erzählt. Diese Erzählung ist nicht falsch. Sie ist einseitig. Sie verkürzt einen Vorgang, der nur als Zusammenwirken mehrerer Ebenen zu verstehen ist, auf die Ebene, die in der späteren politischen Verwendung am nützlichsten war. Die ökonomische Stagnation war vorhanden, aber sie war nicht der einzige Wirkfaktor. Die militärische Überlastung durch das Wettrüsten und durch den afghanischen Krieg entzog dem System Ressourcen, die anderswo gefehlt haben. Die demografischen Verschiebungen in den Randrepubliken veränderten die Legitimationsgrundlage des Zentrums. Die ideologische Erschöpfung einer Generation, die die Gründungserzählung nicht mehr teilte, untergrub die innere Bindung. Die Entscheidungen einzelner Führungspersönlichkeiten gaben dem Prozess eine konkrete Gestalt, die unter anderen Personen anders ausgefallen wäre. Externe Akteure, zu denen auch westliche Geheimdienste und die katholische Kirche gehörten, lieferten einen Druck, den das System nicht mehr kompensieren konnte.

Keine dieser Ebenen genügt für sich. Die ökonomische Stagnation gab es in anderen Ländern, ohne dass das politische System zerbrach. Die militärische Überlastung war in der Geschichte großer Reiche keine Novität. Die demografischen Verschiebungen allein hätten vermutlich nur föderalistische Reformen erzwungen. Erst die Gleichzeitigkeit der Ebenen, eingebettet in eine bestimmte zeitliche Abfolge, erzeugte die Bedingungskonstellation, in der der Zusammenbruch möglich wurde. Wer eine dieser Ebenen als Ursache isoliert, produziert eine Lehre, die andere Situationen nicht mehr trägt.

Die politische Konsequenz dieser Verkürzung ist bis heute spürbar. Aus dem Sowjetzerfall wurden Schlussfolgerungen gezogen, die mit der tatsächlichen historischen Dynamik nur teilweise zu tun haben. Die Annahme, dass jedes autoritäre System unter ökonomischem Druck kollabiere, hat sich in mehreren Fällen als unzureichend erwiesen. Die Gründe liegen nicht in fehlerhafter Umsetzung, sondern in einer Diagnose, die einer vielschichtigen Lage das Attribut der monokausalen Erklärbarkeit aufgezwungen hat.

Die Finanzkrise 2008 und die Gleichzeitigkeit der Ebenen

Die Finanzkrise 2008 ist der zweite Fall, an dem sich die Grenze monokausaler Diagnosen mit besonderer Klarheit zeigt. In der öffentlichen Erzählung dominierte lange die Figur des gierigen Bankers. Diese Figur war psychisch befriedigend, weil sie einen Schuldigen benannte und damit die Handlungsbereitschaft herstellte, die eine gesellschaftliche Reaktion erfordert. Sie war analytisch unzureichend, weil sie die eigentliche Struktur der Krise nicht abbildete.

Tatsächlich wirkten mindestens vier Ebenen gleichzeitig. Die monetäre Politik nach dem Platzen der Dotcom-Blase hatte anhaltend niedrige Zinsen erzeugt, die die Suche nach Rendite in Segmente mit höherem Risiko verschoben. Die regulatorische Behandlung verbriefter Produkte ermöglichte deren Expansion in einem Umfang, der ohne diese Behandlung nicht denkbar gewesen wäre. Die Anreizstruktur von Ratings und Vertriebsprovisionen verstärkte die Verbreitung dieser Produkte in den Bilanzen von Institutionen, deren Risikomanagement für ihre Eigenschaften nicht ausgelegt war. Die demografische und kulturelle Nachfrage nach Wohneigentum in bestimmten Märkten lieferte die letzte Schicht, ohne die die Bewegung ihren Maßstab nicht erreicht hätte.

Jede dieser Ebenen hätte in isolierter Form eine Krise nicht erzeugt. Ihre Gleichzeitigkeit war entscheidend. Genau diese Gleichzeitigkeit verschwindet in einfachen Erzählungen, und ihr Verschwinden hat operative Konsequenzen. Die Reformen, die aus der Krise hervorgingen, adressierten vor allem jene Ebene, die in der personalisierten Erzählung im Vordergrund stand. Sie konzentrierten sich auf das Verhalten der Banken und weniger auf die Wechselwirkungen zwischen monetärer Politik, regulatorischer Architektur und demografischer Nachfrage. Die gleiche Konstellation kann in anderer Zusammensetzung wiederkehren, und der Reformapparat ist auf diese Wiederkehr nur eingeschränkt vorbereitet. Das ist keine Schwäche der Reform. Es ist die Schwäche der Diagnose, die ihr zugrunde lag.

Auslöser, Bedingung, Ursache

Ein wesentlicher Schritt aus der monokausalen Verkürzung führt über eine begriffliche Unterscheidung, die Dr. Raphael Nagel (LL.M.) in KOMPLEXITÄT einführt und die in der Praxis strategischer Arbeit eine Orientierung bietet. Eine Bedingung ist notwendig, damit ein Ereignis geschehen kann. Sie ist dauerhaft oder mindestens über einen längeren Zeitraum gegeben. Eine Ursache ist ein Ereignis, das in Verbindung mit bestimmten Bedingungen ein anderes Ereignis auslöst. Ein Auslöser ist jener Moment, in dem eine lang aufgebaute Spannung sich entlädt, ohne dass er selbst die Spannung erzeugt hätte.

Die Alltagssprache vermischt diese drei Kategorien. Sie nennt Ursache, was Bedingung war, und Ursache, was Auslöser war. Die Folge ist eine systematische Überschätzung einzelner Ereignisse und eine systematische Unterschätzung struktureller Zusammenhänge. Wer eine Krise diagnostiziert, ohne diese Unterscheidung zu führen, wird regelmäßig an den Auslösern hängenbleiben, weil sie sichtbar sind und sich datieren lassen. Die Bedingungen, die sich über Jahre aufgebaut haben, sind weniger sichtbar. Sie verlangen Rekonstruktion, und Rekonstruktion ist Arbeit.

In der strategischen Diagnose eines Unternehmens, einer Branche oder einer politischen Lage ist diese Trennung unverzichtbar. Eine Intervention, die auf den Auslöser zielt, entschärft ein Symptom. Eine Intervention, die auf die Bedingungen zielt, verändert die Wahrscheinlichkeit, dass eine ähnliche Konstellation wiederkehrt. Beide können legitim sein. Nur wer sie unterscheidet, trifft eine bewusste Wahl zwischen ihnen. Wer sie vermischt, meint das eine zu tun, während er in Wahrheit das andere versucht.

Die Heuristik der drei bis fünf Faktoren

Aus der Beobachtung komplexer Lagen ergibt sich eine praktische Regel, die in KOMPLEXITÄT knapp formuliert ist und die sich in Gremienarbeit bewährt. Eine Erklärung, die nur einen Faktor benennt, ist mit hoher Wahrscheinlichkeit unvollständig. Eine Erklärung, die zwei Faktoren benennt, ist meist ebenfalls noch zu dünn. Erst in der Zone zwischen drei und fünf Faktoren und ihrer Wechselwirkung wird eine Diagnose analytisch tragfähig. Jenseits von zehn Faktoren wird sie unübersichtlich und verliert ihre Handlungstauglichkeit.

Diese Heuristik ist keine mathematische Aussage. Sie ist eine Arbeitsregel, die den Raum der sinnvollen Diagnose markiert. Ihr Vorteil liegt darin, dass sie sich in Gremienarbeit operationalisieren lässt. Wenn ein Vortrag eine Situation auf einen Faktor zurückführt, wird die Rückfrage möglich, welche zwei oder drei weiteren Faktoren ebenfalls zu berücksichtigen sind. Wenn eine Vorlage zehn oder mehr Faktoren aneinanderreiht, wird die Rückfrage möglich, welche drei bis fünf unter ihnen die tragenden sind. In beiden Fällen wird das Gespräch von einer moralisch aufgeladenen Auseinandersetzung in eine strukturell geordnete Diagnose zurückgeführt.

Der praktische Ertrag dieser Regel zeigt sich in Restrukturierungsprozessen. Die erste Diagnose, die unter Zeitdruck entsteht, ist in der Regel zu einfach. Sie benennt einen Schuldigen oder einen Umstand. Die zweite Diagnose, die unter dem Druck der Erfahrung nachwächst, ist meist die tragfähigere. Ein gutes Gremium kürzt diesen Lernprozess ab, indem es schon die erste Diagnose differenziert fordert. Es verlangt die Benennung der Bedingungen, die Benennung der Ursachen im engeren Sinne und die Benennung des Auslösers. Diese Dreiteilung, verbunden mit der Heuristik der drei bis fünf Faktoren, strukturiert die Arbeit, ohne sie zu verengen.

Die Ökonomie der einfachen Erklärung

Es wäre verkürzt, die Vorliebe für monokausale Erklärungen allein dem einzelnen Betrachter zuzuschreiben. Sie ist in der politischen und medialen Ökonomie institutionell verankert. Eine komplexe Diagnose ist kommunikativ schwer vermittelbar. Sie lässt sich nicht in einen Satz fassen, sie eignet sich nicht für die Titelseite, sie erzeugt in der öffentlichen Debatte keinen Griff. Eine monokausale Erklärung ist kommunikativ wertvoll, weil sie Aufmerksamkeit bindet, Zuständigkeit markiert und Handlungsbereitschaft herstellt.

Diese Ökonomie wirkt auf die Qualität der Diagnose zurück. Akteure, die komplex argumentieren, werden seltener zitiert, seltener eingeladen und seltener in Entscheidungsprozesse einbezogen. Akteure, die monokausal argumentieren, erhalten Reichweite und damit Einfluss. Die öffentliche Sphäre belohnt deshalb systematisch die Verkürzung und bestraft die Differenzierung. In einem solchen Umfeld verlangt die Treue zur komplexeren Diagnose eine bestimmte professionelle Haltung, die nicht immer angenehm ist.

Dr. Raphael Nagel (LL.M.) beschreibt diese Haltung als eine Form der Disziplin, die nicht der individuellen Neigung entspringt, sondern der Einsicht in die Struktur des Gegenstands. Sie verlangt, intern komplex zu diagnostizieren, auch wenn extern reduziert kommuniziert werden muss. Sie verlangt die Trennung zwischen der Sprache der Analyse und der Sprache der Darstellung, und sie verlangt, dass die erste nicht von der zweiten kolonisiert wird. In dem Augenblick, in dem die interne Analyse die Vereinfachungen der externen Kommunikation übernimmt, ist die Qualität der Entscheidung verloren, noch bevor die Entscheidung getroffen wurde.

Wer einfache Ursachen sucht, findet sie. Er findet sie nicht, weil sie existieren, sondern weil er sie konstruiert. Diese Konstruktion ist nicht neutral. Sie wirkt auf die Maßnahmen zurück, die aus ihr abgeleitet werden, und sie entscheidet mit darüber, ob diese Maßnahmen wirken oder ob sie die Lage verfehlen. Der Sowjetzerfall und die Finanzkrise 2008 sind keine Kuriositäten der Zeitgeschichte. Sie sind Muster, die sich in anderer Gestalt wiederholen, und sie werden sich solange wiederholen, wie die Diagnose vor der Kommunikation kapituliert. Die Unterscheidung zwischen Auslöser, Bedingung und Ursache ist in diesem Zusammenhang nicht akademisch. Sie ist das Werkzeug, mit dem die Diagnose aus der Zone der einfachen Geschichten in die Zone der belastbaren Arbeit geführt wird. Die Heuristik der drei bis fünf Faktoren fügt diesem Werkzeug eine Arbeitsregel hinzu, die Gremien eine gemeinsame Sprache gibt, ohne ihnen das Urteil abzunehmen. Am Ende bleibt ein schlichter Befund, der sich durch das gesamte Projekt zieht, das Dr. Raphael Nagel (LL.M.) in KOMPLEXITÄT verfolgt. Die Qualität einer Strategie ist nicht höher als die Qualität der Diagnose, aus der sie hervorgeht. Und die Qualität einer Diagnose ist nicht höher als die Bereitschaft, die Welt so zu nehmen, wie sie ist, statt sie in die Gestalt zu bringen, in der sie sich leichter erzählen ließe. Das ist keine methodische Forderung, sondern eine Haltung, und sie ist die Bedingung dafür, dass in komplexen Lagen überhaupt noch verantwortlich entschieden werden kann.

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